“在业财融合推动下,今年前9个月,东部地区14家炼化企业交货计划兑现率均达到100%,对21家省区销售企业配置计划完成率达到99%,DPO计划兑现率连续五个月超过90%,助力全产业链创效26.8亿元。”10月12日,中石油东北销售业财融合运行会通报了一组亮眼的数据。

今年以来,东北销售以实现集团公司产业链整体效益最大化为工作目标,持续深入开展业财融合,打破传统财务与业务之间的壁垒,有效提升了经营效率和风险管控能力,切实做到事前预测、事中控制、事后反映。

明确职能定位,完善业务流程。‌‌业财融合是指业务与财务的深度整合,旨在通过优化资源配置、提高决策效率,促进信息、资源及流程的无缝对接。东北销售坚持财务前置,先算后干,结合业务指标情况倒逼成本管控,再分配到各部门优化措施,规避效益流失,确保业务运行中的每一分钱都花在刀刃上。建立财务部门与业务部门之间功能完善的沟通协调机制,每日召开业务早会,财务人员全过程跟踪参与,从“业务流”各环节着手,第一时间掌握业务运行资料;每周召开业财碰头会,通报运行和管理中的难点,提出增效措施方法,提高工作效率,实现跨部门融合发展;每月召开业务复盘会,回顾月度工作目标、采取的工作措施、分析总结工作成效和差距不足,制定下阶段目标规划和行动策略;开好月度、季度、年度经营活动分析会,及时对经营成果、存在问题总结分析,同比分析、对标预算分析、对标标杆分析。面对近期国际油价大幅波动、国内市场竞争日益激烈、营销政策调整频繁的情况,财务、业务部门时刻关注市场形势和经营政策的变化,及时预警,算好“经营账”。

事前算赢,事后干赢。把业务和财务放在产业链中统筹考虑,将财务价值理念传导至业务运行各环节和业务前端,把经营活动全部纳入预算管理范围,挖掘管理潜力,堵塞管理漏洞,严控非生产性支出。业务活动开始前,组织梳理经营管理各环节,找准创效资源、路径和管理措施,层层分解成本、利润等指标。在推进航煤营销前,成立工作专班,落实“区域市场探索延伸+属地机场重点保障”策略,动态跟踪航煤区域供需、运输、仓储、竞争等信息,编制分区域航煤资源保障和市场份额提升产销协同方案,把销量以效益指标形式分解到各单位,1-9月份,销售航煤同比增长11.8%。在推进抚锦郑管道运行前,综合考虑锦郑线铺底油资金占用导致的成本增加和管道运输在经济、安全、效率等方面的优势,确定最优运输量和一二次物流优化方案,做好管道模拟运行推演,9月17日,首批柴油顺利进入抚锦郑管道郑州末站,抚锦郑管道全线贯通投用。

当好风险预警“吹哨人”。强化业财一体支撑发展,密切关注并研判油价、汇率、税率的变化及其影响,借助财务的信息优势、专业优势,把财务视角向业务流程、油气产业链和市场前沿拓展,合理平衡资源、市场、效益、成本,推动资源向高效市场前移和聚集,促进公司库存结构合理,降低运行成本。组织业务人员加强财务会计、管理会计、审计、金融等基础知识的学习,着重加强预算管理、成本管理、管理会计工具应用等方面的培训,提升业务人员财务素养,实现基于数据的决策和科学的管理,做出更加精准和高效的经营选择。财务团队深度参与业务运行,根据对应业务进行事前利润核算、事中进度跟进、事后总结分析,按月对指标进行通报、调度,及时纠偏导正,充分收集相关佐证资料,确保“发票流、资金流、合同流、服务流”四流统一对应,帮助业务部门发现问题并不断改进工作,切实增强经营分析诊断和决策的科学性,实现财务端实时、动态地了解业务开展过程中资金运行情况以及效益评价结果。(尹杰、李雄蕊)